어떤 조직을 운영하든 그 조직의 경영에 있어서 통용될 수 있는 피터 드러커의 5가지 질문을 소개한다. 다양한 경영학 서적, 이론에서 다루는 내용들은 결국 이 5가지 질문으로 귀결 될 수 있을 것이다. 각 질문에 대한 설명과 기업가들의 사례들을 담고, 그 질문들에 대한 답을 찾을 수 있는 자가진단 세부질문들로 구성되어 있다.
저자:
- 피터 드러커 (Peter Drucker)
현대 경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커는 2005년 96세의 생을 마감할 때까지 경영학 교수, 경영학의 대중적 확산을 위한 책 저술가, 컨설턴트로서 경영과 관련하여 시대를 관통하는 통찰력 있는 질문을 끊임없이 던지며 경영학의 발전에 기여했다.
- 프랜시스 헤셀바인 (Frances Hesselbein)
세계에서 가장 큰 여성단체인 미국 걸스카우트 연맹 CEO로서 일한 뒤 '비영리 경영을 위한 피터 드러커 재단'을 이어받아 '프랜시스 헤셀바인 리더십 연구소'를 창립했다. 5000명이 넘는 기업 리더들이 함께 참여하여 리더십과 관련된 책, 계간지를 출판하는데에 기여했다. 리더십 개발 분야에서 존경받는 전문가로 꼽힌다.
- 조안 스나이더 컬 (Joan Snyder Kuhl)
밀레니얼 세대를 위한 컨설팅 회사 '와이 밀레니얼스 매터'의 설립자, 강연가, 작가.
* 블로그 글쓴이의 생각은 이와 같이 표시했습니다. 이탤릭체는 책의 구절과 거의 유사하게 인용한 부분입니다. 블로그 글쓴이가 강조하기 위한 부분은 밑줄을 표시했습니다.
목차:
프롤로그 | 왜 스스로 진단해야 하는가?
1 <미션> | 왜, 무엇을 위해 존재하는가?
2 <고객> | 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?
3 <고객가치> | 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?
4 <결과> | 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?
5 <계획> | 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?
에필로그 | 변혁적 리더십을 위한 여덟 가지 이정표
3 <고객가치> | 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?
리더는 이 질문에 대한 해답을 짐작하려고 해서는 안되며, 고객에게 다가가 질문을 던져야 한다. 이에 대한 구체화가 부족하면 조직 자체를 목적으로 여기게 된다. 이 상황에서는 '그것이 고객에게 가치를 전달하고 있는가?' 가 아닌 '그것이 우리의 원칙에 부합되는가?' 라는 잘못된 질문으로 이어질 수 있다. 수단이 목적이 되어서는 안된다. 고객이 장기적인 관점에서 결과라 여기는 것은 무엇인가?
고객은 자기 자신에게서 피드백을 구하고 그들의 필요를 충족시키고자 하는 조직을 가치있게 여긴다. 고객의 목소리를 경청하고 그들의 열망을 만족시키기 위해 끊임없이 도전하는 기업으로 고객은 모여든다.
오늘날의 마케팅은 구매라는 최종 목적지가 아닌, 구매 과정 전체를 대상으로 한다. 구매 전, 중, 후 모든 경험이 마케팅 요소이다. 그들은 그 모든 단계에서 도움과 가치를 기대한다. 고객의 목소리를 들을 수 있는 다양한 채널을 확보하여 이를 수집하고 분석하여 계획에 적용할 수 있어야 할 것이다.
4 <결과> | 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?
조직은 외부에 의해 '결과'로 평가 받으며, 따라서 무엇을 평가 받아야 하는지 명확히 해야 한다. 그 결과를 위한 자원 배분이 올바로 진행되고 있는지 확인하고 필요한 곳에 자원을 집중하고, 불필요한 곳은 거둬야 한다. 자원을 투입하는 것을 정당화 할 수 있을 만큼 충분한 결과를 얻고 있는가? 결과를 측정하기 위한 정성적/정량적 지표가 있으며, 이 두가지 모두 중요하고 체계적으로 관리되어야 한다.
- 정성적 지표: 연구소의 연구 성과 및 가치를 정량적으로 측정할 수는 없지만, '우리의 연구가 사람들의 삶의 변화에 얼마나 기여했는가', '그렇게 말할 수 있는 구체적 성취물은 무엇인가' 와 같은 질문으로 답을 찾아나간다면 그 답이 바로 정성적 지표가 될 것이다.
- 정량적 지표: 명확한 기준과 수치가 있으며, 비영리 기업의 경우 '사회복지 수급자 수 증감 여부', '10대 흡연자 증감 여부' 등이 될 수 있다.
피터 드러커는 이러한 관점으로 이뤄낸 흥미로운 발전으로, 비영리 조직들이 '니즈'가 아닌 '결과'를 이야기하기 시작한 점을 꼽는다. 니즈가 있고, 좋은 의도가 있는 것만으로는 충분치 않고, 측정 가능한 결과를 창출하고 그 결과에 기초하여 계획을 지속적으로 수정해야 한다.
또한, 결과에 대한 정의도 주기적으로 검토해야 하며, 우리가 추구하는 미션에 그 결과가 부합하는지도 확인해야 한다. (가치 프리즘을 통한 결과의 정의)
5 <계획> | 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?
리더로서 계획은 기술이 아닌 책임이다. 앞선 질문을에 대한 답을 토대로, 우리의 가치에 부합하고 있는지, 조직의 영향력 증대에 기여할 수 있는지 확인하고 그에 따른 계획을 세워야 한다. 이를 통해 어느 곳에 자원을 집중해야 하는지 분명히 해야 한다. '이 과업이 우리를 근본적이고 장기적 목표로 인도하고 있는가? 아니면 멀어지도록 만드는가?'
이사회는 과정과 결과에 대한 평가를 책임지며, 리더는 계획에 책임이 있다.
효과적인 계획의 5가지 요소1. 폐기: 지금까지 미션, 결과 성취에 도움이 안된 것들을 찾고 빠르게 폐기해야 한다.2. 집중: 성공적인 것, 잘 돌아가는 것들에 집중3. 혁신: 다양성 추구, 새로운 것을 시작할 때 '우리 방식이다' 가 아닌 '필요로 하는 것을 찾아보자'와 같은 생각.4. 위험 감수5. 분석
우리는 무엇으로 기억되길 원하는가? 라는 질문을 지속적으로 던짐으로써 이에 부합하는 계획 수립이 이루어질 수 있다.
계획을 통해 함께 일하는 사람들의 노력의 손실 요소를 줄일 수 있다. 비전을 표현하는 조직 구성원들의 노력이 헛되지 않도록 하는 데에 계획이 핵심이기에, 리더로서 계획 수립은 책임인 것이다. 올바른 계획은 조직 구성원들이 한 방향으로 움직일 수 있도록 하는 공통적 언어가 된다.
에필로그 | 변혁적 리더십을 위한 여덟 가지 이정표
1. 환경을 탐색하라: 조직에 영향을 줄 주요 트렌드 파악하기, 계획 수정에 필수적 배경지식을 얻을 수 있다.
2. 미션을 재검토하라: 미션이 옳지 않아서일수도 있지만, 미션을 더 명확히 하기 위해서도 이 과정은 지속되어야 한다. 경영은 도구일 뿐 목적이 아니다. '경영을 위한 경영'이 아닌 '미션을 위한 경영'을 해야한다.
3. 위계구조를 폐기하라: 변혁을 위해 반드시 필요하다. 심리적 속박을 없앰으로써 유연하고 유동적으로 만들어야 한다.
4. 진리에 도전하라: 잘 돌아간다고 해서, 관행이라고 해서 지속해서는 안된다. 미래에 도움이 되지 않으면 과감히 폐기
5. '언어의 힘'을 이용하라: 열망(비전, 미션)을 언어로 표현하는 일은 조직을 변혁의 길로 인도하는데에 필수적이다.
6. 리더십을 조직 전체에 분산시켜라: 조직 구성원 모두에게 리더십과 책임을 부여해야한다. 주도적으로 움직일 수 있도록
7. 뒤에서 밀지 말고 앞에서 끌어라: 조직의 문제에 명확한 입장 표현, 조직 가치 원칙 구현, 바람직한 행동의 본, 약속을 어기지 않아야 한다. 리더십은 어떻게 하느냐가 아닌, 어떤 조재가 되느냐의 문제이다.
8. 성과를 평가하라: 진보를 위해 필수적이다.
지금까지 다룬 5가지 질문에 대해 나에 대한 글 쓰기 (나의 미션은 무엇인가, 어디에서 행복을 얻는가), 미션을 기반으로 하여 나의 자원을 어디에 집중, 폐기해야 할지 찾아내야 하겠다는 생각이 든다. 생각에 머무르지 말고 실행할 것, 생각을 이루는 것은 실행력에 달려있다.
'영원에 도달하기 위해 내일부터 시작하자고 말하지 마라. 작은 걸음으로는 영원에 이를 수 없다.'
- 존 던(John Donne) / 17c 시인, 종교 철학자
논제
- 앞에서 논의한 우리의 미션을 생각한다면, 우리는 어떤 결과를 얻어야 하는가? 측정할 수 있는 결과가 있다면 무엇인가?
- 위의 결과를 얻기위해 한 노력이 우리를 목표(미션)로 인도하고 있는가?
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